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1. 战略寻源降本的核心逻辑

战略性的寻源和成本降低活动, 它并不是简单地通过压低价格来实现目标的, 而是需要企业从供应商的具体选择、相应的采购策略制定、合同条款的完善以及供应链的协同合作这四个维度出发, 去进行系统性的布局, 从而实现总拥有成本的实质性降低, 到了二零二六年九月份的时候呢, 由于原材料价格出现了波动，同时合规方面的审查也变得日趋严格了, 所以在这种背景下, 寻源和降本这项工作已经从之前那种可有可无的锦上添花的状态, 转变成了关乎企业生存的不可或缺的刚性需求了, 因此, 企业就必须建立起一种常规的、经常性的工作机制来进行运作, 而不能只是采取搞一次性的运动这样的短期行为来处理。

2. 五种高杠杆降本方法

把分散在各个部门的同一种类的采购工作合并到一起, 组成战略品类, 通过扩大采购规模来提高议价能力；在比较价格的时候, 要把物流费用、库存占用、质量损失以及退货成本全算进去, 这样才能避免单价看似较低、但总支出却非常高的坑；让核心的供应商提前参与产品的设计过程, 能够在源头上减少工程变更和模具返工带来的浪费；制定灵活的合同条款, 设定与大宗商品指数挂钩的价格调整机制, 以此来锁定通货膨胀和汇率波动带来的风险；利用数字化的寻源平台, 借助数据分析自动找出重复使用的物料、可以替代的物料以及价格出现异常的物料, 从而挖掘出隐藏的降低成本的潜力。

3. 落地关键

不管采取的方法有多么多, 如果落实的工作做不到位, 那么所有的努力就等于零。

所以我建议大家可以先把品类做一次ABC类的划分, 从而确定那些金额占据前百分之二十的高价值商品, 把这些商品当成是首批用来做试验的对象, 在六十天的时间之内把所有环节全部打通, 这些环节包括把大家的需求收集起来, 选择靠谱的供应商以及进行合同的谈判, 最终形成一个完整的闭环结构, 等到验证了效果确实不错之后, 再把这一套经验推广到中低价值的商品上面去, 这样才能避免因为全面开展没有重点而导致失败的结果。

4. 常见误区

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把降低成本的指标百分之百地压在供应商的身上, 一旦合作关系发生恶化之后, 产品的质量和服务水平立刻就会出现严重的下滑情况；只关注于采购单价的高低而忽视了交付周期的长短以及资金被占用的问题；因为关于降本的工作成果并没有建立起可以进行量化追踪和记录的台账数据, 所以等到下一年的时候又回到了最初的那个原点状态。

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