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1. 供应商绩效管理里面的关键绩效指标究竟该怎么去设定, 其背后的核心逻辑其实就可以简化为非常明确的一句话, 那就是必须要先把业务的目标给它确定下来, 然后在紧接着的步骤里面再去选择和这些目标相对应的具体指标。

在常见的做法当中, 质量、交付、成本以及服务这四个方面构成了一套通用的并且是基础的框架体系, 操作者只需要针对每一个方面去挑选出最少一个到最多两个能够被量化考核的关键绩效指标来完成设置工作就可以了, 在这个过程中必须切实要避免陷入到贪多求全的错误倾向里面去, 一旦选取的指标数量变得非常多, 那么整个管理体系就会很快地失去应有的焦点和方向。

2. 具体的设置办法是这样的。在质量这个维度上, 使用的是来料批次合格率。目标值要对着行业里排名头一的那些水平的标准去定。在交付这个维度上, 用的是准时交付率OTD。数据要按照周来进行统计，然后滚动着去更新。

在成本这个维度上, 需要跟踪单位采购成本年降幅。这里要设下阶梯式的目标值。在服务这个维度上, 要看问题48小时响应率和季度配合度评分这两个指标。关于这四项的权重分配, 建议的比例是30比30再比20比20。把这四个比例加起来, 最后的结果正好是百分之百。

3. 两个高概率出现的错误点是需要重点规避的, 头一个方面是如果选取的考核指标数量超过了6个, 那么就会陷入一种看似全面审查实际上等于什么都看不清楚的局面, 因此从实用性的角度来分析, 将指标的总数控制在4到5个之间是最为合适的安排, 第二个方面则是仅仅进行分数评定而不给予后续反馈的情况, 针对KPI相关的数据信息必须要在每个月度周期内同步传递给供应合作方并且共同开展回顾与检查以寻求改进方案, 如果未能做到这一点, 那么整个评估工作就会沦为走过场的形式化操作, 供应商层面自然不会心甘情愿地接受这种安排。

4. 在落地的执行节奏方面, 头一个月份仅仅用来采集基础线性的数据, 并不会进行打分操作, 从第二个月份开始才会正式展开评分工作, 到了季度的末尾会出具综合排名的结果, 排名处于最后百分之十的供应商会被纳入到观察期的管理中。

与此同时, 需要配合阶梯式激励机制来运作, 具体而言, 被评级为A级的供应商将会优先获得份额方面的倾斜支持, 而被评级为C级的供应商则被要求限期完成为期六十天的整改工作。

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只有做到了上述这些环节, KPI指标才能够真正地撬动并促使供应商主动地去改善自身问题, 而不应该是仅仅依靠你个人这边单方面实施考核行为。

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