市场瞬息万变，订单频繁变更。从事采购的朋友们经常会遇到这种情形：

客户突然撤单，原材料已投产，半成品趴在生产线，即将成为呆滞物料，处理成难题；

又或者客户突然插单，供应商备料太仓促，交期变硬伤；

采购经手的订单，不是提前，就是推后，亦或是需要取消，365天,总有一些客户需求是不按照套路出牌的，采购每天就像消防员，总是在与时间赛跑，不是在催货，就是在催货的路上......

如何才能做到，订单频繁变更，而采购却能游刃有余，应付自如？ 

开发设计阶段，需建议设计部门多考虑模块化设计，标准化管理，尽可能多的使用通用件，减少定制料件，长纳期料件。通常标准化料件可以用于众多产品型号，库存控制相对宽松，应对波动的市场需求能力更强。即使某个产品型号的市场需求出现明显减少，因为其它众多产品型号的使用，库存消尽难度相对较低；而定制物料，无论市场需求急增或骤减，采购和供货商都将经历一段激烈的博弈。当高价买进的定制零件，遇到客户突然撤单时，多数情况下只能当废品处理掉。因此采购在设计阶段发现定制料件，或者市场上即将退市的料件，务必提出风险预警。如此平行开发，可以防止研发设计导入过多非通用料件，而让采购后期身心俱疲。

实践中因为某种因素，如客户指定或者专项技术要求等必须使用定制零件时，应与销售明确要求：通用料件采购自行备料，定制料件或关键料件请客户书面同意后才安排备料。同时与客户的合同中应包含违约金的限定。假使客户撤单，应收取违约金，索赔下游供应链损失。因客户因素导致的呆滞物料，须与客户沟通追加订单或者为原材料买单，订单变更频繁的客户，需要考虑预付条款。不同行业，不同客户，效果应会不同。

新物料导入时须明确注明交期，注意内部前置准备周期也需考虑进L/T，且部门间对采购周期定义要一致。要求销售部门知会客户供应商原材料和半成品的采购周期，尤其强调国外供应商，因其交期长，抗波动能力差，且供应商和我们一样，同样需要生产周期，并评估库存风险。尽管很多购销合同中交货纳期很明确并在实际采购中不断优化，但是由于采购了解了供应商某个时间点的库存状况，便要求供应商将交期打折，提前出货。当供应商库存降至安全库存之下时，交货出现迟缓。尽管大多数的供应商都是在交期内，提前出货，却总是无法满足采购的不断提前的交货要求，其原因就是双方对交期的定义不一致。这一点，采购同行需自省。

接单管理不良，紧急订单增多；市场预测不准，库存政策难定，生产效率地下，供货交期加长。需求变化是表象，内部管理是病因。

加强部门间沟通，促进信息共享，可以让采购与销售同步了解需求的变动。合理设定KPI，促进部门间的彼此协作。比如考核MC的物料齐套率，物料不齐套时不能排产。当然须按照各产品工艺不同分段考虑。对采购来说，可以争取更多的催单时间，不至于因为料不齐而停产，再如，用异常订单的频率考核销售和客户，明确订单及时度，或提货及时度。偶尔变化的需求可以接受，过于频繁的插单或撤单，说明管理存在疏漏，需重新审核其流程管理的科学性和合理性，考虑是否需要与客户重新协商供需条款，必要时停止供货。

通常中途变更和紧急插单涉及较多的是衔接和管理问题，如预测准确率过低，容易造成计划部门和采购之间彼此推卸责任。如果供应商按预测备料，交期调整相对容易，至少断料的可能性相对较低，然而一旦客户需求锐减，在没有设计变更的前提下，库存消尽，将是一个漫长的过程。如果供应商按照订单备料，遇到客户插单，采购和供应商都将非常被动。某采购所在公司按类型和价值备料，却因为一个标签的交期而导致出不了货，就是安全库存设置和预警管理出现了问题。另外生产管理的计划须严谨，要有详细的管理计划标注，变动须按固定流程，经由高管确认。

市场变化莫测，本来面临的就是小批量，多批次急需求的订单状态。订单下达后，分批次交货。内部库存，被转移到供应商了。通常供应商普遍不愿意备大量库存，资金链脆弱的公司，认为库存是罪恶的，占用资金，风险太大。因此，加强供应商关系管理，使其与采购所在公司形成长期合作伙伴关系，更有利于双方的长期合作与发展。采购应努力说服供应商备料，非常规料自己要备，供应商也要备。供应关系不稳定时，有些供应商会要求收取订金，如果迟迟不提货，会收取仓储管理费用。所以加强供应商关系管理势在必行。

把风险往前端转移，比如请PM到销售统筹需求，控制不合理备料。明确插单流程，周别或月别分析原因，汇总检讨，跟进插单产品的出货情况，持续改善。插单后不出货，需追责。转移风险和平摊风险一样重要，

因为往往备料不及时的表象在采购身上，而问题却出在相关部门的流程与管理上，

最终背黑锅的却是无辜的采购们。

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